Het water loopt me in de mond als ik terugdenk aan de heerlijke gerechten die zij mij en mijn vrienden voorschotelde in onze studententijd. Helaas lijkt de gave om van ingrediënten een gerecht te maken in mijn geval niet genetisch overdraagbaar. Onlangs probeerde ik mijn hard werkende vrouwtje en de lieftallige dochters te vergasten op scampi’s in een getomateerde roomsaus. Het resultaat kan je nog het best omschrijven als droge garnaal op een bedje van Royco minuut soep. Naar mijn zelfgemaakte pasta zijn we nog steeds op zoek. Volgens mij is die van ellende weggelopen. Ik laat het culinair experimenteren dus beter aan anderen over en beperk me tot de betere basiskeuken. Daarin ben ik blijkbaar niet alleen.
Kent u Gordon Ramsey? Deze voormalig voetballer vond zichzelf opnieuw uit als succesvol chefkok. Zo bereikte hij als eerste Schotse kok een score van 3 Michelin-sterren en opende hij wereldwijd verschillende toprestaurants. De roem kwam er echter door het programma ‘Kitchen Nightmares’ waarin hij zieltogende restaurants opnieuw leven tracht in te blazen. Nu, zijn manier van feedback geven is op zijn minst eigenaardig te noemen. Niet zelden barsten de deelnemers in tranen uit terwijl het laatste restje van hun zelfrespect wegsijpelt door de afvoer van hun verdoemde etablissement. Wat echter wel werkt, is Ramsey’s terugkerende advies om het menu te herleiden tot de essentie. Een eenvoudige kaart, een beperkte keuze aan uitstekende gerechten en eerlijke prijzen vormen voor de meeste restaurants de weg naar een succesvolle zaak. Want noch het keukenmanagement, noch de klant is gebaat met teveel complexiteit. Dit lijkt misschien een open deur, maar toch lijkt het heel wat voeten in de aarde te hebben om de deelnemers hiervan te overtuigen. Mensen hebben vaak de neiging om zaken onnodig complex te maken. Soms doen ze dit uit de misplaatste overtuiging dat dit hun expertise aantoont. En vaak leidt het stellen van complexe handelingen de aandacht af van de echte problemen.
De realiteit onnodig complex maken, brengt ons bij het verschijnsel complexity bias. Het is de denkfout die ertoe leidt dat we teveel belang gaan hechten aan complexe concepten. Eén van de redenen hiervoor is dat we als mens niet graag omgaan met het onvoorspelbare, het ongeregelde. Met andere woorden: met chaos. We koesteren liever het idee dat er nog iets van structuur of orde zit in wat ons overkomt, al is die dan onbegrijpelijk complex. Samenzweringstheorieën zijn hiervan het voorbeeld bij uitstek. Eerder dan te aanvaarden dat er soms rampen gebeuren ten gevolge van toeval, kiezen aanhangers van deze theorieën ervoor om te geloven in complexe verklaringen. In waden getooide illuminati, chemtrails of sektes die politici in hun macht hebben, bieden voor sommigen tenminste nog iets of wat houvast. Het weinig benijdenswaardige alternatief, chaos, biedt die steun niet. Het gevaar schuilt er natuurlijk in dat we door complexiteit te verkiezen het zicht kwijtraken op wat er wel aan de hand is en vooral op wat we zelf kunnen ondernemen. Het blindelings volgen van complexe management of politieke verhalen leidt immers vaak tot verlamming of tot afhaken. Nochtans kunnen we met kritisch denken en handelen wel al aan de slag in chaotische tijden.
Een eerste stap is ons denken uit te dagen, eerder dan te vervallen in het zoeken naar complexe verklaringen. Dat is een vaardigheid waaruit projectmanagers moeten putten. Stel je voor, je wordt voor de eerste keer geconfronteerd met de leiding over een heel belangrijk project. Welnu, stel jezelf dan eerst de vraag wat je wil vermijden. Vertraging oplopen zal zeker één van de zaken zijn die op dat lijstje komen te staan. Tweede vraag is dat je dan kritisch de oorzaken oplijst waardoor datgeen je wil vermijden, in dit geval vertraging, toch kan gebeuren. Gebruik hiervoor zoveel mogelijk onderbouwde data zodat je de meest voorkomende oorzaken het hoogst kan rangschikken. In het geval van projectvertraging zou één van die oorzaken het ontbreken van een feedbackcultuur kunnen zijn, eerder dan het ontbreken van een rapporteringssysteem. En tot slot stel jezelf de derde, en laatste vraag: ‘Hoe kan ik de meest waarschijnlijke oorzaak aanpakken?’. Ook hier kan je op zoek gaan naar onderbouwde best practices. In het voorbeeld van een feedbackcultuur kan je bijvoorbeeld kiezen voor het installeren van frequente ‘check in gesprekken’ tussen de projectleden.
Een tweede stap is het uitdagen van het systeem waarmee we de chaos moeten trotseren. Systemen als organisaties blijven vaak aanpassingen doorvoeren aan zaken die toch niet werken en dragen zo onbewust bij tot de creatie van meer complexiteit. Durf veranderen, eerder dan voortdurend aan te passen. Ga hierbij op zoek naar eenvoud, eerder dan op zoek te gaan naar complexiteit. Stel je daarom de vraag of de organisatiestructuur (1), de producten en/of diensten (2), de processen (3) en het samenwerken (4) niet eenvoudiger kunnen.
Let wel, het eenvoudiger maken is vaak moeilijker dan het lijkt. Bill Bufford, auteur van ‘Dirt: Adventures in Lyon as a Chef in Training’, verwoordt het als volgt: ‘In normal life ‘simplicity’ is synonymous with ‘easy to do’, but if a chef uses the word it means ‘takes a lifetime to learn’. En zo zijn we terug bij koken en neem ik snel afscheid, de ovenschotel bakt aan.
