Introductie: over de jaren 80 en onze bijeenkomsten

Het vorige artikel over veerkracht (anticiperen, voorbereiden, reageren en bijsturen wanneer kleine veranderingen of grote verstoringen optreden met als doel te overleven en te verbeteren) en wendbaarheid (het ingebouwde onvermogen van een systeem om dit aanpassingsvermogen optimaal en efficiënt te laten verlopen) wees op onze tekortkomingen als het gaat om kritisch denken en adequate wijzigingen in onze werkmethoden. In dit artikel bekijken we enkele oorzaken van onze manier van denken en handelen die gericht is op aanpassing of verandering en presenteren we drie strategieën om flexibel en veerkrachtig te werken.

We passen ons aan, in plaats van flexibeler te worden

Een treffend voorbeeld dat we niet zo veel beter maar juist anders werken dan 10 jaar geleden, vinden we in het onderzoek van Michael Mankins en Eric Garton naar bijeenkomsten binnen een groot bedrijf. Uit hun onderzoek blijkt dat 15% van onze tijd naar vergaderingen gaat, een cijfer dat sinds 2008 toeneemt en resulteert in 300.000 vergaderuren binnen een groot bedrijf. Dit is anders dan voorheen, maar niet beter. In een ander onderzoek van Perlow, Hadley en Eun wordt besproken hoe 'beter' al deze ontmoetingen ons maken. Van de ondervraagde bevolking gaf 65% aan dat vergaderingen hen beletten hun werk te doen, 71% vond de vergaderingen niet productief en 64% zei dat de bijeenkomsten het kritisch denken juist beperkten. Als we deze cijfers afmeten aan de ambitie om flexibeler te werken, dan is een kritische opmerking op zijn plaats. Naast vergaderingen blijken onze feedback- en evaluatieprocessen niet verbeterd te zijn. Feedback heeft in 38% van de gevallen het tegenovergestelde effect, wat helaas tot slechtere resultaten leidt.

Verder zien we een toename van werkgerelateerde stress die natuurlijk leidt tot individuele disfunctie en vooral een impact begint te hebben op de hele organisatie. Het artikel „De paradox van productiviteit op de werkplek” vat het mooi samen. Aan de ene kant zijn er, anders dan in het verleden, vooruitgang geboekt op het gebied van efficiëntie en wendbaarheid, maar aan de andere kant, en hier is de paradox, vertaalt die verbetering zich niet noodzakelijk in meer wendbare organisaties.

Het is daarom hoog tijd dat we als organisaties streven naar wendbaarheid, te beginnen bij de hele organisatie. Hiervoor moeten we drie vragen beantwoorden. Ten eerste, wat beperkt ons vandaag in het bereiken van agile resultaten?

1. Als we deze beperkingen goed in beeld hebben, is de tweede vraag: hoe kunnen we deze en andere uitdagingen en kansen kritisch benaderen en zo tot de juiste beslissingen komen?
2. En tot slot moeten we de vraag beantwoorden: hoe kunnen deze beslissingen op een duurzame manier binnen de organisatie worden verankerd, zodat het geheel meer wordt dan de som der delen?
3. Zolang we ad hoc blijven werken, vooral op het niveau van het individu of het team, is er helaas geen ruimte voor meer flexibiliteit of veerkracht. Daarom leiden veel initiatieven binnen organisaties tot aanpassing in plaats van tot ingrijpende veranderingen.

Aan de slag met organisaties

O.C. Tanner heeft in een onlangs gepubliceerde whitepaper een onderzoek uitgevoerd naar de bedrijfscultuur en -betrokkenheid onder 9.622 werknemers van middelgrote en grote bedrijven. Een opmerkelijke conclusie was dat de meest gebruikte term om de bedrijfscultuur te beschrijven het woord „stress” was. Onder „" goede "” bedrijfscultuur werden zes termen genoemd: doel, kans, succes, waardering, leiderschap, welzijn.” In de onderbouwing van positieve focus kwamen deze laatste twee elementen al uitgebreid aan bod op persoonlijk vlak. Om een positieve focus te bereiken, een basisvoorwaarde voor wendbaarheid, is het essentieel dat mensen kunnen leren (persoonlijke groei), leren omgaan met zichzelf en hun omgeving (omgevingsbeheersing) en autonoom aan het werk kunnen (autonomie).

Als het echter gaat om hoe werknemers omgaan met stress, blijkt uit onderzoek dat niet zo veel persoonlijke verschillen (waaronder temperament of perceptie) leiden tot stressgerelateerde klachten. Het is voor een groot deel de context waarin mensen werken die bepaalt of er meer of minder stress optreedt. Het is ook de context die bepaalt of mensen het beste van zichzelf kunnen geven. Hiervoor moeten we werken met de organisatiecultuur of met de aannames van waaruit een organisatie vertrekt als het gaat om medewerkers.

1. Een eerste aanname gaat over hoe de organisatie naar de menselijke natuur kijkt (bijvoorbeeld is de mens van nature verantwoordelijk of niet).
2. De tweede betreft de heersende veronderstellingen over menselijke relaties (hiërarchie kan bijvoorbeeld tegengesteld zijn of niet).
3. De derde aannames gaan over tijd (tijd is bijvoorbeeld schaars en kost geld, zodat alleen de meest urgente zaken kunnen worden afgehandeld of niet) en ruimte (bijvoorbeeld een individuele werkruimte is een voorrecht of niet).
4. Een vierde, en zeker actuele, veronderstelling betreft hoe een organisatie zichzelf ziet in de wereld.

Het spreekt voor zich dat agile organisaties, organisaties die snel en effectief anticiperen op veranderingen in de buitenwereld, andere veronderstellingen hanteren dan organisaties die minder goed scoren op het gebied van veerkracht en wendbaarheid.

Bij het streven naar meer veerkracht en wendbaarheid moet de nadruk dus niet alleen liggen op de gezondheid van de werknemer in de breedste zin van het woord, dat wil zeggen zowel curatief als preventief. We moeten ook aan de slag met de organisatiecultuur en de onderliggende aannames. Helaas, en dit is een oproep die al twintig jaar wordt herhaald, is het de cultuur die niet genoeg in aanmerking wordt genomen bij het veranderen van organisatie.

Het belang van de organisatiecultuur wordt duidelijk geïllustreerd in de implementatie van Lean management in productieomgevingen waar termen als „lean manufacturing”, „lean thinking” en de „Toyota Way” nu deel uitmaken van het jargon. Toen Japanse bedrijven de Tanaka-formule toepasten rond het toevoegen van waarde aan mensen, producten en processen, boekten ze goede resultaten. Het duurde niet lang voordat de praktijken die ze gebruikten werden overgenomen door organisaties in andere landen, waaronder Taiwan. De uitstekende resultaten waren echter beperkt. Uit onderzoek bleek dat een groot deel van het succes, bijvoorbeeld bij Toyota, verklaard kon worden door de diepgewortelde Japanse cultuur van Kaizen of continue verbetering. Deze cultuur leeft ook als een individuele filosofie waarbij mensen streven naar continue persoonlijke ontwikkeling. In tegenstelling tot deze cultuur, waar het langetermijnperspectief centraal staat, werd de Taiwanese cultuur meer beïnvloed door de Chinezen. Bij dat laatste staan kenmerken als zelfgerichtheid, reputatie, snelheid in plaats van degelijkheid en „winst op korte termijn” centraal. Nu bestaat het Lean-productiesysteem niet alleen uit de zichtbare vaardigheden of methoden (de taak), maar ook uit de manier waarop mensen en organisaties naar elkaar (mensen) kijken. Dit verklaart waarom het dupliceren van taakgerichte processen en praktijken niet tot dezelfde effecten leidt; een culturele vertaling is vereist.‍

Daarom moeten organisaties die aan de slag willen met verandering, zoals streven naar meer wendbaarheid of veerkracht, eerst aan de slag gaan met de huidige en gewenste cultuur. De nadruk moet liggen op het uitdagen van de heersende veronderstellingen, zodat de capaciteit van de infrastructuur om veranderingen systematisch het hoofd te bieden, toeneemt. In een volgend artikel gaan we hiermee verder aan de slag en vertrekken we van de vier belangrijke aannames die een cultuur kenmerken in de vorm van vragen over mensen (1), relaties (2), het milieu (3) en tot slot de wereld (4) waarin een organisatie bestaat.