Organisaties en veronderstellingen over mensen: hoe kijken we naar mensen?

Of het nu films of boeken zijn, „The American Dream” wordt vaak in beeld gebracht en daarom leren we de veronderstellingen die hieraan ten grondslag liggen ook kennen door een Europese lens. Aan de basis van dit idee ligt de sterke veronderstelling dat mensen verantwoordelijk zijn voor hun eigen lot en als er iets misgaat dan is er altijd een oorzaak. Of je hebt zelf iets verkeerd gedaan of het is te wijten aan iemand anders. Een individu is dan verantwoordelijk om uit te zoeken wie de fout heeft gemaakt, er iets van te leren en ermee om te gaan. Op basis van deze aanname is er binnen organisaties een sterke voorkeur voor geïndividualiseerde programma's waarin een persoon die stress accepteert, moet leren om deze zelf op te lossen. Er is dus een vrij sterke aanleg om het 'slachtoffer' de schuld te geven. Programma's die meer gericht zijn op het milieu (organisatiegezondheid) krijgen vanuit dit oogpunt weinig of geen aandacht. Dit lijkt misschien ver verwijderd van de Belgische werkplek, maar dichter bij huis zien we ook voorbeelden waarin aannames en de verandering ervan, bijvoorbeeld door een gedwongen verandering van context, een enorme invloed hebben op hoe een organisatie werkt. We zien daar een concreet voorbeeld van binnen organisaties na de tragische aanslagen in Maalbeek. Deze gebeurtenis heeft het treinverkeer in de daaropvolgende weken ernstig verstoord. Als gevolg hiervan werden verschillende werknemers van Brusselse bedrijven gedwongen thuis te werken. Dit veroorzaakte een paradigmaverschuiving voor veel managers die tot dan toe twijfelden of hun mensen de verantwoordelijkheid zouden nemen om thuis te werken. Ik herinner me nog levendig een verbaasde supervisor die me vertelde dat „zijn mensen echt hadden gewerkt”. Ook hier zien we vaak initiatieven op het gebied van persoonlijk stressmanagement, timemanagement of conflictbeheersing, gebaseerd op de veronderstelling dat het allemaal om persoonlijke verantwoordelijkheid gaat, terwijl de bredere context niet aan bod komt. Onze aannames over mensen, collega's en medewerkers zijn daarom de eerste aannames die moeten worden aangepakt. Want als er een idee of aanname is over een bepaalde groep werknemers dat deze groep „niet veranderd kan worden”, dan heb je vaak gelijk, dus ook mentaliteitsonderzoek leert ons.

Zelfs vandaag de dag blijft de fundamentele vraag of we mensen binnen bedrijven zien als mensen die hulp nodig hebben bij het zoeken naar richting, of als autonoom en wendbaar. Toen McGregor in 1960 zijn baanbrekende werk 'The human side of enterprise' publiceerde, had hij nooit kunnen vermoeden dat de Theorie X (mensen zijn lui en hebben controle nodig) versus Theory Y (mensen zijn op zoek naar hun eigen verantwoordelijkheid en impact) zo actueel zouden kunnen blijven in 2018. Nader onderzoek heeft immers niet alleen geresulteerd in een meetschaal om beter in te schatten hoe de veronderstellingen van managers over werknemers er precies uitzien, maar ook om de impact van deze veronderstellingen op de cultuur en betrokkenheid binnen een organisatie aan te tonen. Het lijkt erop dat een managementstijl die in lijn is met Theorie Y bijdraagt aan een grotere effectieve betrokkenheid en bijdraagt aan een betere „uitwisseling van leiders en leden”. De managementstijl gebaseerd op Theorie X is niet het aangaan van een relatie met verhoogde betrokkenheid of LMX.

In ons streven naar flexibiliteit zoeken we daarom eerst naar manieren om de heersende veronderstellingen over werknemers (op verschillende niveaus) te leren kennen, deze aannames te betwisten en aan te pakken vanuit de vraag „hoe zien we mensen?” Dit kan worden bereikt door te beginnen met enquêtes over gedrag (denk je bijvoorbeeld dat we meer budgetcontrole moeten uitoefenen, zodat mensen niet afwijken van de voorgestelde richtlijnen?). Dit kan ook worden bereikt door aannames te peilen met behulp van voorstellen over houding (bijvoorbeeld de meeste van onze medewerkers hebben ambitie) of vertrouwen (in onze organisatie besteed je bijvoorbeeld meer aandacht aan jezelf omdat mensen de neiging hebben misbruik te maken van je goede aard). Dit kan op verschillende hiërarchische niveaus gebeuren en ook het beste in beide richtingen: van boven naar beneden en van onder naar boven. Wat de verschillende niveaus betreft, is een uitvoerend manager ook iemands werknemer, zelfs als dat de Raad van Bestuur betekent. In beide richtingen is het heel goed mogelijk dat er een discrepantie is tussen twee personen. Een werknemer kan zichzelf bijvoorbeeld als zeer autonoom beschouwen door bevestigend te antwoorden op de vraag „Ik zou graag de mogelijkheid willen krijgen om problemen met betrekking tot mijn werk autonoom op te lossen”, terwijl zijn lijnmanager dat heel anders ziet. Hoewel er al bewezen constructies bestaan rond professionele menselijke veronderstellingen, vergt het detecteren, uitdagen en veranderen van deze veronderstellingen binnen een organisatie op een op bewijzen gebaseerde manier zeker een investering. Maar het Vlaamse gezegde 'weet wat voor vlees je in de pot hebt' is zeker van toepassing als het gaat om een wendbare bedrijfscultuur. Of om het met de woorden van de zeventiende-eeuwse schrijver Jacob Cats te zeggen: „Een verkoper heeft slechts één oog nodig omdat hij zijn klanten van tevoren kent, terwijl een koper honderd ogen nodig heeft.”