En noem me een softie als je wilt, maar ook hij heeft recht op onze clementie. De druk van de platenmaatschappijen om het ene succes na het andere te boeken zou te groot zijn voor menig twintiger die bovendien verantwoordelijk is voor een inkomen van 125 miljoen dollar.
Zelfs voor ons gewone stervelingen zet te veel werkdruk ons welzijn onder druk. En in ons samenwerkingswerk is het daarom essentieel dat we deze werklast in de gaten houden, in tegenstelling tot toen de platenmaatschappijen van Guns 'n Roses. Dit kan worden gedaan door twee knelpunten aan te pakken. Het eerste knelpunt is de hoeveelheid werk die we hebben en kunnen doen. Het tweede knelpunt heeft te maken met de manier waarop we dat werk vandaag uitvoeren.
Wat het eerste knelpunt betreft, is het als organisatie aan te raden om de werkdruk per werknemer op een objectieve manier in kaart te brengen. Er zijn meetsystemen die we hiervoor kunnen gebruiken. Een gestructureerde inventarisatie kan ook leiden tot een discussie over het aantal taken en verwachtingen. Als organisatie is het een essentiële tweede stap om onszelf af te vragen of we echt aan al die taken en verwachtingen moeten voldoen. Door middel van 'actie-illusionisme', de overtuiging dat bezig zijn synoniem is met nuttig bezig zijn, blijven we ons bezighouden met gedrag waarvan de toegevoegde waarde twijfelachtig is of zelfs niet bestaat.
Daarom is de hierboven genoemde keuze over de unieke bijdrage die we willen leveren zo belangrijk. Het helpt ons om onze werklast te analyseren en te optimaliseren. Op deze manier kunnen we de keuze over deze unieke bijdrage als toetssteen gebruiken bij de beslissing om al dan niet te reageren op een verzoek van de klant. Het biedt het leiderschap ook de mogelijkheid om consistente keuzes te blijven maken en deze te verdedigen tegenover externe partijen. Dit heeft een enorm ondersteunend effect op alle betrokkenen bij de samenwerking. Helaas gebeurt in de praktijk vaak het tegenovergestelde. Managers maken goedbedoelde uitzonderingen en zetten daarmee onbedoeld het welzijn van werknemers onder druk. Dit is trouwens niet alleen het geval bij strategische keuzes. Uit welzijnsenquêtes blijkt dat het gedrag van de manager een belangrijke rol speelt bij de beslissingen van werknemers over het nemen van rust of een pauze. En elke manager, waaronder ikzelf, zal moeten toegeven dat we in dit opzicht niet altijd het beste voorbeeld geven. Houd er dus rekening mee dat een gemaakte keuze een afspraak is, geen suggestie.
[[en] Nu is een directe ingreep in de werkdruk niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld in het geval van dringende medische zorg vandaag. In dit geval kunnen we nog steeds kritisch analyseren 'hoe' we met het werk omgaan en dit indien nodig aanpakken. Het is tegenwoordig immers niet altijd zo dat we het uit te voeren werk op een efficiënte manier uitvoeren. Denk maar aan eindeloze discussies tijdens vergaderingen, een ontoereikend documentbeheersysteem of digitale communicatiekanalen die eerder afleiden dan ondersteunen. Door de modus operandi te vereenvoudigen kan er veel ademruimte ontstaan, wat het welzijn ten goede komt. En voordat we de zoveelste werkgroep over dit onderwerp oprichten, is het aan te raden om ook — u raadt het al — het proces van kritische analyse kritisch te analyseren. Het in kaart brengen van werkprocessen moet een middel zijn om een doel te bereiken en niet een doel op zich. Vaak kunnen eenvoudige methoden al veel waardevolle input opleveren. Ik heb zelf goede ervaringen met 'frustratiedagboekjes'. Medewerkers kunnen deze gebruiken om op te schrijven wat hen frustreert. Op basis van deze rapportagemethode kun je vervolgens als team een creatief proces starten om van frustratie naar kans te evolueren. Dat laatste is natuurlijk essentieel.
Luister dus niet naar de woorden van Axl Rose 'Wees bitter, blijf boos en geef iedereen de schuld! '. Ga in plaats daarvan aan de slag met de hoeveelheid werk en de werkprocedures. Als dat niet lukt, kunnen we nog steeds aan de ontwikkeling werken.
