My Guilty Pleasure heeft een naam, Jeremy Clarkson. Sinds 2002 geniet ik van zijn politiek incorrecte uitspraken en sarcasme in programma's als Top Gear, The Grand Tour en Jeremy Clarkson's Farm. Nu moet ik wel toegeven dat zijn onfortuinlijke uithalen naar Meghan Markle of zijn belediging van Charles Streeten, een advocaat die kampt met dyslexie, niet meteen worden aanbevolen. Het spreekt dus voor zich dat de organisaties waarvoor hij werkt, zoals de BBC of Amazon, te maken hebben met permanente crises. Ze kunnen enige troost putten uit het feit dat zij niet de enigen zijn die met een crisis worden geconfronteerd.
Weet je tenslotte nog welk woord in Groot-Brittannië werd uitgeroepen tot woord van het jaar 2022? Het woord 'permacrisis'. En als we het woordenboek mogen geloven, dan verwijst dit naar 'een aanhoudende periode van instabiliteit en onzekerheid als gevolg van een reeks catastrofale voorvallen'. In de managementliteratuur wordt 'permacrisis' gebruikt om de niet benijdenswaardige situatie te beschrijven waarin organisaties en hun leiders zich vandaag bevinden. Denk aan inflatie, tekorten aan hulpbronnen, wereldwijde turbulentie en dit alles tegen de achtergrond van schaarste op de arbeidsmarkt. Het beroepsleven is niet leuk, zelfs niet in een pretpark, maar dit even terzijde. Bedrijfsleiders moeten proberen om binnen deze permacrisis nog steeds vorm te geven aan een duurzame toekomst voor hun organisatie en haar leden, zowel op zakelijk als op menselijk vlak.
Veel Business schools, consultants en een schare wetenschappers roepen ons daarom op om binnen organisaties aan de slag te gaan met Purpose. Door te werken aan een 'hoger' doel dat de operationele bedrijfsdoelstellingen overstijgt, behalen we betere resultaten voor de samenleving, de organisatie en het individu. Het is niet verrassend dat ik, als oprichter van een Purpose-gedreven organisatie, dit onderschrijf. Maar de naïeve hoop dat aan de slag gaan met Purpose automatisch tot duurzame resultaten leidt, daar ben ik huiverig voor. Daarom wijden we dit artikel aan 'Doel, het lelijke, het slechte en het goede'.
„Het lelijke” houdt een waarschuwing in om het doel niet te beperken tot „" de waarom-vraag "” en tegen een te optimistische kijk op spectaculaire cijfers.” Ik neem je daarom mee in de wondere wereld van cognitieve vooroordelen.
'The bad' vertrekt vanuit de economische theorie en waarom de klassieke marktwerking dringend aan vernieuwing toe is.
En we sluiten af met 'het goede'. In deze paragraaf bespreek ik zes kritische vragen die we onszelf moeten stellen over het doel en de goed onderbouwde antwoorden daarop.
Het lelijke
Heb je ooit gehoord van een beschikbaarheidsfout? Nou, dat is de cognitieve vooringenomenheid dat als we iets vaak zien, we er ook meer belang aan gaan hechten. En 'Purpose', dat zien we tegenwoordig meer dan vaak. Verdorie, ik kan geen Whatsapp meer openen of ik krijg ongevraagd een 'exclusieve' video waarin wijlen Steve Jobs me vertelt dat Apple ons geen smartphones wil verkopen. Nee, ze willen ons leven aangenamer maken, lieverds.
Ik weet niet hoe het met jou zit, beste lezer, maar 'aangenaam' is nu niet bepaald een woord waar je aan denkt als je de prijzen van Apple ziet. Probeer eens een 'aangenaam' leven te leiden met één nier, de andere moest je immers verkopen om de aankoop van een Imac voor de dochter te financieren. Zelfs op Youtube en LinkedIn roepen de geradicaliseerde volgers van Simon Sinek het uit, succes begint met een goed 'waarom' - 'het waarom', kijk maar naar Apple.
En hier komt bevestigingsbias weer om de hoek kijken: als we ergens van overtuigd zijn, selecteren we alleen ondersteunend bewijs. Natuurlijk is Apple succesvol, maar is hun 'waarom' de belangrijkste of enige reden? Hoeveel video's heb je bekeken of ben je doorgestuurd over wat we kunnen leren van Samsung en Huawei? Dit zijn bedrijven die je nauwelijks kunt beschuldigen van een geweldig verhaal, maar die er zeer in zijn geslaagd om de eerste en derde plaats te bemachtigen op de wereldwijde mobiele markt.
In de populaire managementliteratuur is dat niet anders. Tegenwoordig worden we bijvoorbeeld gebombardeerd met spraakmakende cijfers over hoe wedden op Purpose leidt tot meer betrokkenheid, wat weer leidt tot meer resultaten. Dat klinkt tenslotte logisch. En natuurlijk zijn er aanwijzingen dat bepaalde dimensies van sociale prestaties verband houden met het rendement van aandeelhouders op lange termijn. Sommige van die cijfers gebruiken we ook op onze website, weliswaar met een kritische noot, maar daarover later meer. Het probleem is dat we nog steeds alleen door een veelkleurige bril kijken en daardoor het risico lopen onszelf te verliezen in blinde naïviteit. De meeste onderzoeken tonen bijvoorbeeld aan dat het gemiddelde maatschappelijk verantwoorde beleggingsfonds de markt niet verslaat.
En als je een geweldig rendement wilt, overweeg dan 'sin-stocks', want ze presteren nog steeds fantastisch goed. De verkoop van alcohol in de VS steeg bijvoorbeeld met 55% ten opzichte van maart 2021 dankzij covid. En te oordelen naar mijn leegte, kunnen we die cijfers inderdaad extrapoleren naar Europa. Het is ook waar dat meer dan 70% van de consumenten zegt te kiezen voor producten van ethische bedrijven, terwijl dit nauwelijks merkbaar is in hun koopgedrag. Acerta zegt dat 1 op de 2 twintigers het belangrijker vindt om van baan te veranderen. Mooi, maar een intentie in de praktijk brengen is iets heel anders.
Betekent dit dat we dan het thema Purpose moeten negeren? Nee, het probleem van vandaag binnen organisaties zijn niet thema's als 'purpose', 'duurzaamheid' en 'welzijn', maar eerder hun oppervlakkige en vaak naïeve interpretatie ervan. En dit vergt helaas tijd, middelen en energie die we nodig hebben om een fundamentele vraag te beantwoorden. En die vraag is: hoe blijven we onder constante druk onze marktwerking en economie opbouwen?
